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顾康力三大思维的理解

作者:市场部日期:2014-12-12 17:34

  顾康力“数字思维,成果思维,内向思维”作为公司子文化的重要要素,是我司所有成员,特别是职员、管理干部处理事务、考虑问题的重要指导原则,现就我对公司三大思维的理解与大家分享,一管之见,还请各位读者斧正。

  一、数字思维

  数字思维是我们日常工作的工具之一,是由管理表格化管理延伸而来,对于数字思维我个人认为应从以下两点来理解:

  1、是对我们工作进行量化管理的方式之一。在我们日常工作中很多事务须通过量化才能进行标准衡量。一般来说,业务系统、生产系统的量化相对容易操作,但对于非业务系统职能如财务,HR、审计等部门量化相对困难。我们简单来举几个例子:如“财务及时准确提供报表,我们怎么量化?”、“前台做好来访客人接待工作怎么量化?”如果有了数字思维来指引,上述工作也就简易很多,比如第一事项我们可以量化为“每月5号提供财务报表,经检查没有一处错误为完成任务”、第二项我们可以量化为“前台在客人来访时2分钟内引导进行指定区域并在2分钟内通知被访问部门”等。

  2、数字之间的关联性。在管理上任何孤立的数字是没有意义的,比如“我们今年一共出现3次品质投诉”、“油墨2015年预计实现收入2000万元”等等这些数字其实没有实际意义,为什么?原因就是孤立的数字不能说明任何问题。“3次品质投诉”与目标相比是增加还是减少了?“3次投诉”占总商品出货批次的比率是多少?去年同期是多少?另外“2000万元的销售”也没有说明比去年实际是增加还是减少了?变动的比率是多少?所有数字思维要求我们在建立数字是要注重数据之间的内在关系并建立比较,来分析数字背后的管理绩效。

  二、成果思维

  近20多年的管理经验及相关行业人事的沟通,我认为成果思维是以结果为导向的企业文化,这是成长型中小企业最普遍的文化现象,一切以成果论英雄,以结果作为评价业绩的优劣,是典型的“业绩观”文化,对于成果思维,我将以三点进行诠释:

  1、如何判定结果的优劣。一个部门、一个岗位的结果,我们如何判断其是好是坏?这就需要建立标准,也就是说现有成果设立相对的参照事物。比如“成果”与预算进行对比、与行业标杆进行对比、与我司同行同规模相近之企业对比。若没有标准和参照,我们将很难评价成果的优劣。通常对企业内部而言,“成果”是与公司建立目标进行对比(目标分为:最低目标,也就是通常说的底线目标、最高目标也就是通常说的标杆),通过与目标对比发现的问题,我们还须“对成果”进行必要分析,这也是我接下来要说的“过程总结”。

  2、除了成果,为什么仍需要过程的总结?我认为单一的成果通常须要用负差异分析的方式来对成果进行总结 ,以便用于日后工作的参考。对于产生的负差异一般可分为T、A、X三个级别:T级差异我们会很容易找到解决原因和解决方案;A级差异需要作专门的研讨分析,原因通常较为复杂;A级需要多次分析才能解决;TAX分析也是进行问题总结的一个工具,通过分析成果我们对自身的工作是维持还是进一步改善的举措,来推动部门工作的不断前行。

  3、要建立成果的评价制度。如果没有完整的成果评价制度,前述1-2项的工作也是很难推行的,因为大家没有标准,既无标准,也就难以在横向部门进行比较,对于整体的成果思维评价也就无法执行。一般企业是通过年度规划和年度预算来建议各部门、单位下一年度的成果评价标准,并通过绩效奖罚制度来推动成果评价制度。

  三、内向思维。

  内向思维提供了我们解决问题的思维方式,换句话说它是一个带有方向性的思维模式。告诉我们解决数字、成果中出现的问题,我们用什么样的心态来对待,我认为在内向思维至少要做到以下几点:

  1、从自身出发,提出问题的解决方案(并且方案是具有可选择的)。我们只有找到问题的真因并针对真因提出有效的解决方案,才是我们真正的目的。“内向思维”告诉我们的是从问题本身,从责任部门本身去找出问题并提出解决对策,而不是把责任推向另一方。

  2、任何问题必须有责任人,并且只有一个对事项负责,我们在制定计划时就应该明确问题的责任人,并且责任人只有一个人,为什么这样说?是因为当一个问题或结果有多人负责时,往往是没有人在承担责任。

  以上关于三大思维的理解,我们再小结一下:

  1、三大思维的内在联系,简单的说就是:用数据去描述我们的成果,用内向的方式去解决成果中的问题。

  2、三大思维提供了一种我们日常工作的指导思想,在实际工作中,要具体问题具体对待,不可机械的去理解。

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